盈富优配万科大变局！卖雪场，撤部门

　　来源：中国房地产报盈富优配

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　　在营业收入下滑、持续亏损、债务承压的背景下，新团队能否借助国资优势实现扭亏，成为业内关注焦点。

　　中房报记者许倩丨北京报道

　　一纸协议，万科将曾寄予厚望的冰雪业务卖了出去。

　　据香港中旅中期业绩披露，8月26日，香港中旅分别与万科旗下长春万科和万科酒管及相关方签订股权转让协议，收购吉林松花湖国际度假区开发有限公司和北京万冰雪体育有限公司各75%股权。

　　其中的吉林松花湖度假区项目，是万科旗下最优质的冰雪资产。按万科此前愿景，其拟在滑雪度假产业领域进行深耕和拓展，成为中国滑雪行业的旗帜和标杆。

　　“面对当前形势，盘活这部分资源对万科来说格外重要，我们体会到，做增量容易，做存量难。”几日前，万科管理层称。

　　同时，万科内部正完成30年来最大规模的一次组织架构重塑：撤销开发经营本部和全部区域公司，总部同步重组为13个平行中心，并设立16个城市公司，这也是深铁集团入驻后最大规模的管理变革落地。

　　“此番调整的目标是盈富优配，在强化组织管控与保持市场活力之间取得关键平衡，力争实现治理效能与业务发展双重提升。”万科方面称。

　　记者询问更多情况，万科方面未作回应。一位地产观察人士称，出售冰雪业务和组织架构调整，都是基于同一个核心考虑，即在房地产行业深度调整期，万科正在全力“瘦身健体”，聚焦核心主业，回笼资金，降低负债，并提升运营效率，以“活下去”迎接未来竞争。

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　　剥离冰雪业务

　　在2025年中期工作会议上，万科管理层表示，过往管理体系存在一定缺失，多赛道布局超出公司承载能力，形成大量低效投资，导致经营陷入被动，需要进行战略转型和组织变革。如今看来，冰雪业务或许就是这类“低效投资”之一。

　　本次交易主要包含两大核心资产，重资产的松花湖度假区和轻资产的万冰雪管理平台。

　　据披露，松花湖公司持有吉林省松花湖滑雪度假区，经营松花湖滑雪场、西武王子大饭店、瞻云salomon酒店、青山公寓和商业街。万冰雪公司以雪场开发策划、建设咨询、运营管理、营销宣传、滑雪教学为核心业务，累计管理9家知名雪场。

　　接盘方香港中旅，成立于1992年7月，是国务院国资委直接管辖的大型旅游央企中国旅游集团旗下旅游投资和运营业务的旗舰。

　　香港中旅国际投资有限公司副总经理汪凡表示，“中旅松花湖度假区具有成熟的客群、良好的服务标准体系，我们将着力将其进一步打造成国际知名的旅游度假目的地，成为中国冰雪旅游的新标杆。同时通过收购万冰雪公司，获得专业的冰雪人才队伍和资源体系。”

　　目前，对于这笔交易盈富优配，买卖双方并未透露具体收购价。

　　万科进入冰雪产业最早追溯到2011年，当时万科为进入吉林市场，建设了松花湖度假村。2017年，万科官宣成立冰雪事业部，将其与商业地产、长租公寓并列为核心新业务。

　　万科在冰雪业务上投资不菲。2014年其曾对外披露，吉林松花湖旅游度假项目总体规划面积约20平方公里，总投资额达400亿元，项目从2010年起开始开发，整个周期长达20年。当时为这个项目站台的是万科创始人王石。

　　但冰雪产业“投入大、周期长、回报慢”，万科只能通过“以地养雪”方式补贴度假区内滑雪场、酒店、商业街等资产的投资经营。

　　以2016~2017年数据为例，万科松花湖项目雪季营业收入仅1.1亿元，而度假区地产销售则超过3亿元。2020年财报显示，万科冰雪业务营业收入仅占集团总营业收入的1.03%。2020年末，万科撤销独立冰雪事业部，将其并入酒店及度假事业部。

　　2022~2024年，万科冰雪业务营业收入分别为2.8亿元、2.8亿元和3.1亿元，有了一定增长，但在万科业务收入大盘中占比仍极小。

　　近两年，伴随着房地产行业深度调整，万科流动性压力不断加剧，剥离非主业项目尽快回血成为首选。财报数据显示，2024年万科亏损494.8亿元，今年上半年亏损119.47亿元。

　　接盘方香港中旅的财务状况也不理想。今年上半年，香港中旅实现收入19.74亿港元，同比下降7.6%；股东应占亏损8685.3万港元，主要来自投资性物业公允价值下跌及部分项目计提减值。其中，旅游景区及相关业务收入8.71亿港元，应占亏损1.12亿港元。

　　此次收购中，香港中旅从万科手中拿下6个室外滑雪度假区（滑雪场）、1个室内滑雪场，以及分布在吉林、内蒙古、北京、河南、浙江、河北等地的11家滑雪学校，有力填补了其在冰雪旅游板块的空白。但在业绩承压状态下，后续如何有效整合资源，在冰雪业务上破局，也是香港中旅面临的重要考验。

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　　管理岗位大调整

　　剥离“低效投资”的同时，万科的另一大动作是“向内开刀”，从总部到区域，从组织到人员，全面洗牌、全面重塑，权力被进一步收归到总部和深铁集团手中。

　　此次调整中，万科撤销了开发经营本部，将其职能重新分割，重组为13大职能中心/部门，明确相应负责人，权责重划。

　　比如，原开发经营本部的投资盘活、资产处置和运营职能，被并入总部新成立的投资发展中心，由原西南区首李嵬担任负责人；原开发经营本部总经理张海，担任产品管理中心负责人；原华东区首吴镝，担任首席营销官；原北京区首曹江巍，担任工程管理中心负责人；原宁波万科总经理丁宁，担任品牌营销中心负责人；离职10年的老将胡博回归，担任数智科技中心负责人。

　　今年初，深铁团队入驻万科之际，郁亮被降为执行副总裁、祝九胜辞职离场，张海的职位虽然基本没变，但作为深圳国资重要代表角色的李锋被任命为万科执行副总裁，负责开发经营业务的经营管理工作并分管开发经营事业集团。

　　随着此次开发经营职能被收归总部，李锋将协助董事会主席辛杰，主持万科集团日常工作，分管工程、人力等条线，并联系深圳、广佛、东莞等城市公司。这位长期在深圳国资系统任职的高管，实际上已经承担起万科总裁的职责。

　　万科实行了10个月的“5个区域公司+2个总部直管公司+2个总公司”的格局，也彻底改变，取而代之的是16个听命于总部的城市公司，这也意味着万科从三级管控迈入二级扁平化管理。

　　16个城市公司的总经理大部分由万科老将担任，比如广佛公司总经理是前南方区首周轶群；上海公司、东北公司总经理，分别继续由耿冰、曾巍担任；原华中区首易平安，继续担任华中公司总经理；离职多年的老将唐激杨被召回，担任深圳公司总经理。而北京公司总经理李刚，则来自大股东深铁集团，今年初“空降”至万科担任副总裁。

　　此次组织架构变革直指提升集团统筹效率、压缩决策链条。据报道，在万科内部发布的通稿中，新任命的管理干部被要求“以雪耻之心扭转经营颓势，以感恩之心承担使命责任，以奋进之心重振生产经营，以敬畏之心坚守底线、不越红线”。

　　这不仅是架构调整盈富优配，也是地方上的权力洗牌。在营业收入下滑、持续亏损、债务承压的背景下，新团队能否借助国资优势实现扭亏，成为业内关注焦点。